Donnez-moi une franchise rentable rapidement !

Pourquoi s’affilier à un réseau de franchise ?

Pourquoi s’affilier à un réseau de franchise ?

C’est évidemment pour limiter les risques d’une entreprise commerciale et bénéficier d’une expérience acquise, d’un concept éprouvé. Par définition, la franchise se présente comme un accélérateur de rentabilité.

Beaucoup de candidats le recherchent donc légitimement dans ces termes : dites-moi quelles sont les franchises les plus rentables !

Hélas, ils ne se fient pas toujours aux meilleurs indicateurs. Nombreux sont ceux qui cèdent au chant des sirènes et se bercent d’illusions. Mieux vaut dès lors s’en aviser dès le départ :

Si la franchise maximise les chances de succès, elle n’est pas une assurance tous risques.

Il faut s’entourer de conseils expérimentés afin d’appréhender au mieux les perspectives de rentabilité.

La rentabilité : but de la franchise !

La rentabilité comme condition du succès du concept

Par définition, la franchise est une machine à réitérer un succès commercial.

Le Code de déontologie européen de la franchise prévoit ainsi en son article 2.2 que, parmi les obligations du franchiseur, celui-ci doit « avoir mis au point et exploité avec succès un concept sur le marché pertinent, pendant au moins un an et dans au moins une unité pilote, avant le lancement du réseau de franchise sur ce marché ».

Or, pas de succès sans rentabilité.

Depuis 2011, la Cour de cassation le reconnaît ainsi justement :

les perspectives de rentabilité de l’activité entreprise constituent un élément déterminant du contrat de franchise (Cour de cassation, civile, Chambre commerciale, 4 octobre 2011, 10-20.956, Inédit) ;

« l’espérance de gain » porte sur la substance même du contrat de franchise (Cour de cassation, civile, Chambre commerciale, 12 juin 2012, 11-19.047, Inédit).

Ainsi, mais ce n’est qu’une conséquence parmi d’autres de cette donnée essentielle du contrat de franchise, même en l’absence de manquement du franchiseur à son obligation précontractuelle d’information, le consentement du franchisé peut avoir été déterminé par une erreur substantielle sur la rentabilité de l’activité entreprise (Cour de cassation, civile, Chambre commerciale, 6 septembre 2023, 21-22.493, Inédit).

La nécessité d’un concept duplicable

Au demeurant, la réussite du concept ne doit pas être circonscrite à une zone géographique déterminée ; elle doit pouvoir être dupliquée.

C’est ce que rappelle la Cour d’appel de Chambéry dans un arrêt du 9 octobre 2018, dans lequel les magistrats annulent un contrat de franchise dans le secteur de la promotion immobilière au motif que « le franchiseur ne disposait pas d’un savoir-faire suffisamment éprouvé et expérimenté avec succès pour pouvoir être reproduit et dupliqué, dans la mesure où il ne justifiait ni d’une exploitation bénéficiaire dans une autre région que la région bordelaise, ni d’une méthode permettant la construction de logements sociaux à un prix sensiblement inférieur au marché tel qu’il existait dans » la zone concédée au franchisé (CA Chambéry, ch. civ., 1e sec., 9 oct. 2018, RG n° 16/02631).

Évidemment, la franchise n’est pas une assurance tous-risques.

Mais un franchisé normalement diligent doit pouvoir développer une activité rentable.

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Comment savoir si telle franchise est rentable ?

Les indicateurs indifférents

Beaucoup de candidats à l’intégration d’un réseau de franchise se lancent en considération de critères dont la légitimité s’avère douteuse et la pertinence fragile. Il faut dès lors attirer l’attention sur ces critères qui devraient rester indifférents ou presque.

Une petite liste s’impose :

Chiffres du franchiseur

Beaucoup de candidats sont rassurés par les chiffres enregistrés par le franchiseur.

De si bons résultats ne peuvent qu’attester d’un concept rentable…

Le raisonnement est séduisant.

Mais il ne tient pas.

Un franchiseur peut gagner de l’argent sans qu’il en aille de même pour ses franchisés.

Certains réseaux survivent grâce à un important turn-over.

Certains franchiseurs, par ailleurs, gagnent beaucoup en vendant de la marchandise et leurs résultats ne comprennent pas que des redevances de franchise.

Il faut comparer ce qui est comparable.

Mieux vaut donc se fier aux chiffres réalisés par des unités placées dans situations sinon identiques, du moins voisines.

La loi n’en impose pas la communication aux candidats à l’intégration du réseau.

Un bon franchiseur n’a toutefois rien à cacher.

Raison de plus, en tout cas, pour se montrer curieux.

Réseaux sociaux

Il n’y a pas si longtemps, une personne était visible dans l’espace social parce qu’elle était compétente dans tel ou tel domaine. Désormais, il semble que les choses se soient inversées : c’est lorsqu’une personne est visible qu’elle est présumée compétente dans son domaine.

Étrange revanche de la forme sur le fond.

En affaires comme ailleurs, les apparences peuvent néanmoins être trompeuses.

La visibilité d’un franchiseur sur les réseaux sociaux ne signifie donc pas grand-chose ; elle ne dit rien en tout cas de sa rentabilité.

Récompenses

Chaque année, des organismes plus ou moins sérieux distribuent, ou feignent de distribuer des récompenses à telle ou telle franchiseur.

Médailles, labels, certifications : autant de hochets dont il faut se méfier dès lors que leurs conditions d’attribution sont souvent nébuleuses.

Annonces

Pour séduire de futurs franchisés, de nombreux franchiseurs remplissent des fiches, communiquent des chiffres disponibles sur tel ou tel journal ou site spécialisé.

Ces données standardisées méritent circonspection.

Dans le même esprit, les slogans racoleurs appellent la plus grande vigilance.

La franchise est un marché et le futur franchisé de plus en plus traité comme un consommateur.

Il faut donc rester vigilant.

Sentiments

Le dirigeant d’un réseau vous paraît sympathique ?

Il porte ses valeurs en bandoulière ?

C’est plus agréable bien sûr.

Sur le fond, peu importe néanmoins.

Bouche de miel, cœur de fiel : le dicton n’est pas mauvais à retenir.

Enfin, il faut se méfier aussi de soi-même !

Après tout, nous ne désirons pas une chose parce qu’elle est bonne, mais nous la jugeons bonne parce que nous la désirons.

L’expérience le confirme : combien de candidats à l’intégration d’un réseau n’ont pas voulu voir ce qui contrariait leur désir ? Désir d’en finir avec le chômage, désir de changer de vie, désir de se lancer…

Tous ces désirs sont légitimes bien sûr.

Mais ils doivent tout de même passer au crible de la raison critique.

Il faut être enthousiaste bien sûr : un changement de vie est un projet qui met des étoiles plein les yeux.

Il faut toutefois veiller à ce que cet enthousiasme ne prenne pas le pas sur la réalité.

La phase de préparation du projet de franchise requiert de conserver la tête froide.

Le candidat doit être capable de se poser les bonnes questions, d’analyser, de vérifier les informations qui lui sont transmises, enfin d’entendre les alertes, sans être aveuglé par son envie irrépressible de faire aboutir son projet.

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Paroles, paroles…

Sans tomber dans la caricature, le profil du franchiseur, selon le témoignage de nombreux franchisés, est souvent celui d’un beau parleur, prompt à s’auto-complimenter, faisant preuve de charisme et d’autorité. Le candidat doit veiller à résister au chant des sirènes.

Son but est de trouver une tête de réseau avec qui mettre en place un partenariat sérieux, loyal et équilibré.

Le bon franchiseur aura pour seule préoccupation de démontrer au candidat la force et la rentabilité de son concept et de son réseau.

Le mauvais franchiseur n’hésitera pas à masquer les insuffisances de son enseigne derrière un verbiage exagérément laudatif. Prudence donc.

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Les indicateurs pertinents

L’analyse du marché et de la zone

Les candidats à l’intégration d’un réseau doivent se poser les bonnes questions.

Quel est le marché ?

Dans certains cas, la délimitation précise du secteur est en effet délicate, notamment lorsqu’un marché est très segmenté.

Géographiquement, il faut aussi bien vérifier si le franchisé dispose d’une exclusivité et si sa zone correspond à la zone de chalandise.

Quelle est d’ailleurs la nature de l’exclusivité conférée au franchisé ?

S’agit-il d’une exclusivité d’implantation ? Ce n’est pas la même chose qu’une exclusivité d’exploitation ! Le franchiseur s’interdit-il vraiment de distribuer des produits sur ledit territoire ?

Comment est assurée la distribution sur internet ? Le franchiseur s’est-il conservé ce réseau de distribution ? Une partie du profit est-elle ménagée au franchisé ?

• Le réseau comprend-il beaucoup de succursales ?
• Quel est l’état de la concurrence, nationale et locale ?
• Quelles sont les charges liées à l’activité ?
• Quel est le taux de marge ? Le point mort ?
• Quelle est la durée d’amortissement des investissements initiaux ?

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Dix renseignements à obtenir coûte que coûte avant de s’engager :

Les informations financières et structurelles essentielles

L’expérience montre que le respect par un franchiseur du texte issu de la loi du 31 décembre 1989, désormais codifiée à l’article L. 330-3 du code de commerce, n’est pas le gage d’une transmission d’informations exhaustives, pertinentes et loyales.

Pour obtenir une vision concrète et transparente d’un réseau, il faut que le candidat exige du franchiseur qu’il réponde aux dix demandes suivantes :

Communication de ses deux derniers comptes annuels

Communication de l’expérience professionnelle de la tête de réseau (qui ne devra pas avoir mené par le passé une entreprise au redressement ou à la liquidation judiciaire). Le but est de pouvoir évaluer la réelle expérience du franchiseur et sa capacité à animer un réseau de franchise.

Communication des chiffres d’affaires et des résultats des magasins pilotes depuis leur création. Le candidat devra se demander si le succès d’un pilote dans une ville donnée (en fonction de sa taille, la densité de sa population, la configuration de la concurrence) peut être réitéré dans la ville où il projette d’ouvrir son point de vente.

Communication des moyens humains, techniques et matériels mis à la disposition des franchisés, ainsi que les moyens mis en œuvre pour assurer la publicité et la notoriété de la marque. La franchise n’est pas une simple mise à disposition d’enseigne. Le franchiseur doit disposer de véritables moyens et notamment d’animateurs en nombre suffisant pour effectuer des visites régulières et constructives. La tête de réseau doit être en mesure d’assurer la notoriété de l’enseigne au niveau national, notamment par le biais de campagnes publicitaires sur différents supports.

Communication de l’évolution précise du nombre de franchisés année par année depuis l’origine (avec les entrées et les sorties afin d’apprécier le turn-over).

Communication du nombre de franchisés ayant été placés en sauvegarde, redressement ou liquidation judiciaire depuis la création du réseau. Précision de ceux qui ont quitté le réseau au cours des 12 derniers mois ayant précédé la délivrance du document d’information précontractuel (DIP) avec indication du motif précis de la rupture du contrat de franchise (partie ayant pris l’initiative du non-renouvellement, résiliation, annulation, cession…).

Communication, pour chaque franchisé existant au jour de la remise du DIP, des informations suivantes : date d’entrée dans le réseau, nom de la société, adresse du point de vente, nom du dirigeant et son numéro de téléphone.

Communication, sur les trois dernières années, du chiffre d’affaires et du résultat net de tous les franchisés qui composent le réseau. Cette information n’est pas confidentielle comme le prétendent certains franchiseurs. Elle est nécessairement en leur possession puisque le contrat de franchise exige la transmission des bilans par tous les franchisés.

Justification du travail d’analyse effectué par le franchiseur sur le marché local et des critères qui l’ont amené à valider la ville et le local choisi (et notamment, la part de marché des concurrents, le taux d’emprise de l’enseigne au niveau national et local, la projection de la rentabilité du point de vente sur toute la durée du contrat).

Communication de toutes les informations nécessaires à l’établissement d’un compte d’exploitation prévisionnel.

Le candidat doit se montrer exigeant.

Il est légitime à l’être au vu des risques humains et financiers qu’il prend en intégrant un réseau de franchise.

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Quels sont les leviers de la rentabilité d’une franchise ?

Ce qui dépend du franchiseur

La visibilité de la marque

Un franchiseur est tenu de promouvoir l’image de marque de son réseau.

Il est ainsi tenu d’assurer la sécurité de tous les droits de propriété intellectuelle qui assurent son identité sur le marché : marques, dessins et modèles etc.

Mais cela passe aussi par une obligation de faire la publicité du réseau, au moins sur un plan national.

Le Code de déontologie européen de la franchise le prévoit en son article 2.2 : parmi les obligations du franchiseur, celui-ci doit « consacrer les moyens financiers et humains appropriés pour la promotion de sa marque et pour la recherche et l’innovation permettant d’assurer le développement et la pérennité de son concept ».

Ce même code y insiste en outre en annexe, au titre de l’image de marque, que « le franchiseur entretient et développe l’image de marque ».

Le plus souvent, une clause du contrat stipule expressément une clause en ce sens.

Nul besoin d’une clause néanmoins.

L’obligation de promouvoir et d’entretenir l’image de marque d’un réseau est une suite naturelle que l’usage et l’équité attachent au contrat de franchise.

Quel franchiseur prétendra-t-il ne rien devoir à ce titre ?

Les tribunaux sanctionnent parfois fermement le manquement à cette obligation :

Le faible développement du réseau en termes d’unités peut justifier la résiliation du contrat, spécialement si le franchiseur avait annoncé un nombre important d’ouvertures qui n’a pas eu lieu ;

La suppression d’un nombre important d’unités du réseau est fautive, en particulier lorsqu’elle s’apparente à un démantèlement.

Les efforts publicitaires du franchiseur ne sauraient fléchir sans compromettre la pérennité même du réseau.

L’efficacité du concept

Le contrat de franchise repose sur la transmission d’un savoir-faire.

Ce savoir-faire doit-il être original ?

Les opinions sont partagées :

Pour certains spécialistes, l’originalité du savoir-faire constitue un des éléments constitutifs du contrat de franchise ;

Pour d’autres, le savoir-faire ne doit pas être original dès lors que sa mise en œuvre contribue à la réussite des franchisés.

Cette divergence n’a pourtant pas grande importance :

D’une part, la Cour de cassation a déjà décidé que le contrat de franchise exige un savoir-faire original (Cass. com., 10 mai 1994, n° 92-15.834) ;

D’autre part, l’essentiel est que le savoir-faire soit efficace. Sa simplicité n’est pas incompatible avec son efficacité commerciale (CA Paris, 5e ch., sect. A, 7 juin 2006, n° RG 04/18008, JurisData n° 2006-312420).

Tout est dit dans la définition même du contrat de franchise, lequel doit transmettre au franchisé un avantage concurrentiel.

Et l’avantage concurrentiel désigne un avantage dont le franchisé est censé disposer sur le marché dont il occupe une part déterminée qu’il s’agit d’augmenter.

L’agilité du réseau

Le franchiseur ne saurait se reposer sur ses lauriers.

C’est un entrepreneur qui, comme tel, doit toujours s’adapter aux évolutions technologiques, sociales et économiques.

Quel restaurateur dure s’il ne change jamais sa carte ?

Le franchiseur doit donc sans cesse adapter son concept aux besoins et aux goûts de la clientèle.

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Ce qui dépend du franchisé

Le franchisé doit faire preuve de professionnalisme :

Le franchisé doit tenir ses ratios et veiller à ce que son niveau de charges reste raisonnable, au besoin en en discutant avec le franchiseur si les préconisations de ce dernier s’avèrent inadaptées.

Le franchisé doit, dans cet esprit, veiller à la compétitivité de ses approvisionnements et remonter au franchiseur toute éventuelle difficulté rencontrée.

Le franchisé doit analyser les spécificités de sa zone de chalandise et, là encore, faire remonter toute information utile auprès de son franchiseur.

Le franchisé doit fournir tous ses efforts afin de promouvoir l’image de marque du réseau dans sa zone.

La rentabilité d’une franchise ne dépend pas que du réseau, c’est une évidence.

Le franchiseur ne saurait toutefois imputer l’échec de son partenaire à une faute de gestion sans en établir précisément la réalité.

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Entourez-vous !

Prendre le temps de construire son projet

Prendre une franchise, ou reprendre une franchise, cela reste une aventure risquée.

Première chose à faire donc : prendre son temps

Pour la plupart des candidats, le choix de la franchise emporte un changement de vie profond.

Se mettre à son compte en devenant un commerçant indépendant, gérer ses propres salariés, changer de ville, changer de rythme, obtenir une rémunération plus importante, ce n’est pas rien !

Créer une entreprise en franchise implique ainsi avant tout de prendre le temps nécessaire, en moyenne entre six mois et un an, afin de construire son projet de manière réfléchie.

Il faut en particulier prendre le temps de contacter ou de se déplacer dans les fonds de commerce des franchisés afin de recueillir leurs sentiments sur le fonctionnement du réseau et d’appréhender les avantages et les défauts de l’enseigne, vus du terrain.

Il faut aussi sonder les acteurs locaux comme la Chambre de commerce, qui peuvent fournir des renseignements précieux.

Le but est de minimiser les risques et de maximiser les gains.

Le candidat doit avoir conscience qu’il lui faut disposer d’une trésorerie suffisante pour subvenir à ses besoins et assumer les frais de ses recherches pendant cette période préparatoire.

Se faire accompagner par des professionnels

Mais, deuxième chose tout aussi importante : se faire accompagner

Qu’il soit profane ou aguerri, le candidat doit se faire accompagner par des professionnels pendant la phase cruciale de préparation du projet. Il lui est fortement conseillé de faire appel à un avocat spécialisé qui veillera à ce qu’il ait reçu toutes les informations lui permettant de s’engager en pleine connaissance de cause et qui lui expliquera la portée juridique et économique de chaque clause du contrat.

De même faut-il prendre attache avec un expert-comptable qui, s’appuyant sur les données financières communiquées par le franchiseur sur la rentabilité du concept, aidera le candidat à élaborer un prévisionnel de recettes et de charges.

Idéalement, il faudrait choisir un expert-comptable qui évolue dans le secteur d’activité envisagé (restauration, hypermarché, prêt-à-porter, garage automobile, esthétique, services), car ce dernier aura une connaissance plus fine des ratios comptables et financiers observés dans ce secteur.

En tout cas, dans un souci d’indépendance et d’objectivité, il est déconseillé au candidat de faire appel, sur les recommandations du franchiseur, à l’expert-comptable référencé par ce dernier.

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Pour apprécier la rentabilité d’une franchise, le cabinet BMGB met à votre disposition son expérience afin de vous permettre un engagement totalement éclairé :

• Le cabinet BMGB vous accompagne en vérifiant que vous disposez de toutes les informations utiles ;
• Le cabinet BMGB vous accompagne en contrôlant la pertinence des informations essentielles ;
• Le cabinet BMGB vous accompagne en vous conseillant la collecte et l’analyse d’informations complémentaires.

Le cabinet BMGB ne vous promet pas la lune, mais vous empêche de prétendre la décrocher de manière inconsidérée.